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El análisis es importante, pero tiene que ser acotado. Analizar bien no es buscar certezas absolutas, sino estructurar el pensamiento con un marco claro. Acá te comparto cómo entiendo cada una de las tres etapas clave para avanzar:

1. Analizá bien

• Definí el problema: Si no lo podés escribir en una frase, todavía no lo entendiste.
• Listá alternativas concretas: Las decisiones reales se toman entre opciones viables, no entre ideas vagas.
• Usá criterios definidos: Evaluá las opciones con lógica, no con intuición pura.
• Involucrá a otros si es necesario / posible: Pedí miradas distintas. La diversidad de opiniones enriquece la visión.
• Acotá el tiempo de análisis: Ponete una fecha límite. «Everyone needs deadlines» decía Walt Disney.

2. Decidí sin demoras

• Una vez analizado, decidí. Lo peor que podés hacer después de analizar bien es seguir postergando la decisión.
• No esperes la certeza total: No existe. La decisión perfecta no llega, y esperarla sólo te frena.
• Asumí la responsabilidad: La decisión es tuya. No es para delegar ni esperar aprobación eterna.

3. Actuá rápido

• No dejes que el día a día te frene: Muchas decisiones quedan “tomadas” pero no se ejecutan.
• Asigná recursos: Tiempo, presupuesto, equipo. Sin eso, no hay acción real.
• Dale prioridad: Ejecutar lo estratégico debe ganarle al torbellino de lo operativo.
• Medí resultados: No para castigar errores, sino para aprender y ajustar.

El riesgo de no decidir a tiempo sobre temas estratégicos es enorme. Cuando las decisiones se dilatan, los problemas crecen, las oportunidades se enfrían y la energía del equipo se dispersa. Lo no decidido crea ruido, incertidumbre y una carga mental que termina afectando incluso la operación diaria. Muchas veces, los temas difíciles no se resuelven… simplemente se agravan con el tiempo.

Y acá está una (de las pocas) ventaja enorme que tienen las startups frente a las corporaciones: la capacidad de decidir y ejecutar rápido. Mientras una gran empresa necesita múltiples niveles de aprobación, validaciones cruzadas y ciclos eternos de planeamiento, una startup ágil puede analizar, decidir y actuar en cuestión de días. Ese ritmo es un activo estratégico. Pero para aprovecharlo, hay que animarse a usarlo.

Además, como fundador o líder, tu equipo espera decisiones. Las personas están esperando que definas el rumbo. Postergar decisiones importantes no solo frena el avance, también genera desilusión. El equipo se frustra, pierde foco y empieza a actuar sin alineación. Tomar decisiones no solo mueve la empresa hacia adelante, también consolida la confianza del equipo en su liderazgo.

Y no nos olvidemos: incluso con el mejor análisis, nos vamos a equivocar. La clave está en monitorear los resultados y tener la humildad de ajustar si es necesario. Pero también en darle a cada decisión el tiempo suficiente para mostrar su impacto. Las decisiones importantes no entregan resultados inmediatos. Pero son las que, en el largo plazo, construyen lo que queremos lograr.

Así que ya sabés: analizá bien, decidí sin demora, y actuá rápido. Tu startup — y tu equipo — lo necesitan.

El 4 y 5 de marzo tuve el privilegio de representar a URUCAP en la 8va edición de ColCapital, el evento clave para el ecosistema de inversión en Colombia, realizado en el Grand Hyatt de Bogotá. Este congreso reunió a los principales actores del capital privado y de riesgo de la región, consolidándose como un espacio de intercambio de conocimientos, conexiones estratégicas y análisis de tendencias.

Durante mi paso por ColCapital, tuve la oportunidad de compartir la visión y el propósito de URUCAP, presentando cómo trabajamos para fortalecer el ecosistema de inversión en startups tecnológicas en Uruguay. A lo largo de diversas conversaciones con fondos de inversión, emprendedores y corporaciones, surgió un gran interés en entender mejor el potencial del mercado uruguayo y su conexión con el resto de LATAM.

Uno de los focos de mi participación fue también hablar sobre UIH (Uruguay Innovation Hub), una iniciativa clave que busca posicionar a Uruguay como un polo de innovación y emprendimiento de alto impacto. Compartí cómo UIH está generando oportunidades para startups y fondos interesados en explorar el mercado uruguayo como una plataforma de expansión regional.

Más allá de las charlas y paneles del evento, ColCapital fue un espacio ideal para fortalecer vínculos y generar oportunidades concretas de colaboración. En varias conversaciones, extendí la invitación a referentes del ecosistema colombiano para que profundicen su conocimiento sobre Uruguay, brindándoles acceso a contactos clave y facilitando conexiones estratégicas con otros actores relevantes.

La energía y el entusiasmo en el evento reflejaron el dinamismo del capital privado en la región y la creciente relevancia de Uruguay dentro del ecosistema de inversión. Eventos como ColCapital refuerzan la importancia de construir puentes entre mercados, fomentando la cooperación y el crecimiento conjunto.

Desde URUCAP seguiremos trabajando para fortalecer estos lazos y posicionar a Uruguay como un actor clave en el desarrollo del venture capital en Latinoamérica. ¡Nos vemos en el próximo encuentro!

En el mundo de la inversión ángel y el capital de riesgo, suele repetirse hasta el cansancio que “invertimos en la gente”, que la transparencia y la comunicación honesta son clave. Sin embargo, hay ciertas verdades que casi nunca salen a la luz. Estos tres comentarios, que ni he dicho ni me han dicho, tal vez explicarían muchos “no” y evitarían varias frustraciones. Aunque duelan, creo que serían un paso más hacia construir relaciones más sanas y, por qué no, un ecosistema más fuerte.

1. “No invierto en ti porque eres un soberbio.”

Sería mucho más sencillo si, de vez en cuando, alguien se animara a decir: “Mirá, no podemos trabajar juntos porque tu actitud es intransigente, no escuchás ni valorás a tu equipo.” Es fuerte, claro. Pero cuántas veces hemos dado largas explicaciones sobre “la falta de tracción” o “la poca claridad de la propuesta”, cuando en realidad la razón de fondo es que no podemos (o no queremos) lidiar con un ego desmedido.

Y ojo, que me incluyo: también he tenido mis momentos de soberbia. Entonces, ¿no sería más constructivo decírnoslo de frente? Capaz así nos ahorraríamos resentimientos y podríamos madurar un poco como comunidad.

2. “No te creo.”

La falta de credibilidad es mortal para cualquier negociación. He estado en ambos lados: presentando proyectos difíciles de creer y escuchando otros que parecían pura ciencia ficción. En vez de maquillar la respuesta con “todavía no veo el product-market fit”, tal vez podría decir: “Lo siento, pero no me convence y no tengo evidencias para cambiar de opinión.”

Sí, suena duro y tal vez destructivo en el momento, pero a la larga es más respetuoso que dejar a la otra parte haciendo malabares para probar lo improbable. A veces, con un simple “no te creo” se cierra un capítulo y se abre la oportunidad de buscar nuevas ideas o presentarlas de otra forma más sólida.

3. “No tengo el dinero.”

En este ecosistema damos por sentado que los emprendedores siempre van a conseguir la plata que necesitan y que los inversores tienen chequeras infinitas. Pero la realidad es que el capital es finito, y la competencia por fondos es feroz. Lo cierto es que muchas veces no invertimos simplemente porque no hay recursos disponibles, o no al menos en el momento o en el monto necesario.

Del otro lado, los emprendedores también fingen solvencia eterna cuando en realidad están al borde de tener que parar la operación. Un poco de honestidad nos permitiría calibrar mejor expectativas y esfuerzos. Decir “no hay más plata” o “no llego con estos fondos” no debería ser motivo de vergüenza, sino una base para negociaciones y alianzas más realistas y, por ende, más fuertes.

A pesar de lo incómodas que resultan estas verdades, creo que un poco más de franqueza contribuiría a que el ecosistema de inversión crezca de manera sostenible. No se trata de andar criticando a diestra y siniestra, sino de habilitar un diálogo más genuino que permita corregir rumbos, cultivar mejores relaciones y, en última instancia, ver nacer y crecer más proyectos exitosos. A fin de cuentas, tanto emprendedores como inversores estamos en el mismo barco: queremos que las ideas prosperen y que el país avance. Quizás un poco de valentía para decir lo que pensamos, y de humildad para escuchar lo que no queremos oír, sea la clave para fortalecer este apasionante camino del capital de riesgo.

Durante muchos años encaré mis interacciones iniciales con los emprendedores desde el lugar de alguien que se empeñaba en hacer las preguntas difíciles. Yo no estaba para dar una opinión sobre las propuestas o ideas que me traían, sino para indagar sobre las oportunidades e intentar encontrar los flancos débiles de cada proyecto mediante cuestionamientos lo más incisivos y directos posibles. Un poco en serio y un poco en chiste, me quedó el apodo interno de El “Pinchaglobos”🎈💥🎈

Siempre creía que este tipo de conversaciones en donde el foco era cuestionar las ideas, “ayudaba” a construir proyectos más sólidos, entendiendo también la profundidad en la que se habían metido los founders para desarrollar su solución.

Pero hace un tiempo comencé a entender que debía haber una manera más constructiva de relacionarse. Ya que apuntar solo a buscar los defectos puede transformarse en algo tóxico ☠️ y en donde no existe lugar para el entusiasmo, que es justamente lo define a los emprendedores como tales.

Por eso armé una lista de “auto-recomendaciones” para mis entrevistas con founders, tanto en el proceso de evaluar las oportunidades de inversión como simplemente para conversar de ideas y proyectos. Acá va:

1. 👂🏼Escuchar es mucho más importante que hablar🗣️. Las conversaciones son para conocer a los founders y a sus proyectos, no son para demostrar que inteligentes o elocuentes somos.
2. Conocer la historia del proyecto: Preguntar cómo empezaron, qué hacían antes, cómo se conocieron. Cómo encontraron la oportunidad.
3. Cuales son los mayores desafíos a los que se enfrentan: Es importante entender cómo dimensionan lo que se viene para adelante, como y que necesitan para enfrentar esas futuras o actuales dificultades.
4. 🚀 Hasta dónde quieren llevar la compañía y que es lo que necesitan para lograrlo.
5. Una vez que entendimos estas tres cosas, la conversación debe moverse a explicar

• Qué buscamos como inversionistas,
• Qué tipo de partnerships intentamos establecer
• Los pasos para potencialmente lograr un negocio entre nosotros

De esta conversación tenemos que sacar tres cosas en limpio:

1. Que el otro tenga bien en claro que es lo que buscamos 🔎 y cuales son nuestros estándares en cuanto a las startups que buscamos para invertir y cómo nos manejamos.
2. Definir si es una oportunidad que nos interesa seguir conociendo.
3. Establecer cuáles serán los siguientes pasos.

¿Pero podemos opinar o dar consejos?

Esto es algo que a uno lo tienta muchísimo, uno ha visto cientos de emprendedores y siempre tiene algún consejo o recomendación para dar. La realidad es que es un poco inevitable meterse en ese camino. En cuanto a eso, para mi hay tres puntos a tener en cuenta.

• Evitar a toda costa las opiniones del tipo “No va a andar”. Siempre nos puede volver en contra ya que muy probablemente los fundadores tengan mucho más conocimiento de la materia que nosotros, ya que al fin y al cabo yo soy un generalista.
• Tratar de enfocarse exclusivamente en la estrategia de inversión / levantamiento de capital. Ahí es donde yo debería ser el experto y mis recomendaciones siempre vendrán desde alguien que ha visto el problema muchas más veces que el emprendedor.
• Esto último puede incluir la discusión sobre si esa startup debe o no debe buscar Venture Capital para crecer. Acá nuestra opinión debería basarse en estándares y lo que significa meterse con socios que tienen una agenda que muchas veces es muy diferente a la agenda de los fundadores, y que en el largo plazo puede no tener las mejores consecuencias.

Si puedo darle un nombre a esta metodología, me gusta pensar que en vez de “pinchar globos” mi rol debe ser el de ayudar a “setear el alto de la vara” que habrá que saltar. Siento que es un rol más constructivo y que se enfoca en contribuir a darle método y algo de experiencia al entusiasmo y optimismo de los founders, qué es lo que empuja la innovación y la generación de nuevos negocios.

(Nota inicialmente publicada en el Blog de Eduardo Amadeo)

Durante un encuentro con varios CTOs estuvimos conversando sobre qué capacidad es la que distingue a los muy buenos profesionales de otros, y fue bastante unánime la percepción de que destacan aquellos que logran pensar en valor (en distintas dimensiones) a las hora de enfrentar problemas.

Creo que una de las limitantes principales para desarrollar esa capacidad, es que no siempre estamos expuestos a los problemas en dónde podemos hacer uso de ella. Siempre hay un primer tramo de la vida profesional en dónde se están aprendiendo los aspectos más tácticos y prácticos como aquellos relacionados a herramientas y procesos.

Pero llegar el siguiente nivel de ese camino implica comenzar a entender las dinámicas de valor del trabajo que hacemos y cómo se relaciona con los demás, la organización y el ecosistema.

Esto busca poner luz sobre algunos aspectos que me han ayudado a entender (un poquito) más sobre esto.

Value Networks

El concepto de Value Network tiene muchas acepciones pero la que mejor aplica, tomando una visión bien sistémica, refiere a la dinámica en sistemas interconectados de empresas que operan en un espacio para crear y distribuir un producto o servicio. No es un conjunto de cosas, es un sistema.

La primera vez que lo vi definido y analizado, fue en el libro The Innovators Dilemma donde plasma su importancia al entender lo importante que es para una empresa – y lo difícil que es cambiarla.

En estos sistemas, algunas veces de forma involuntaria, todas las organizaciones toman un rol que termina generando modelos comerciales establecidos, con prácticas y procesos bien definidos.

Es importante identificar en qué value network estamos operando, y que posición toma la organización a la que pertenecemos. Más allá de que hay técnicas avanzadas para hacer este análisis, abordar esta incógnita nos da pautas generales para entender y comparar.

La propuesta de valor de la organización

Una actividad que me permitió comprender un poco más sobre propuestas de valor, es tratar de entender otros negocios. Siempre que entro a un restaurante y permanezco lo suficiente, en general me pongo a reflexionar sobre el negocio que está operando.

¿Qué ofrece? ¿Qué y cómo cobra? ¿Qué costos tiene? ¿Qué costos indirectos tiene? ¿Parece ser rentable? ¿En qué ecosistema se mueve? ¿Qué y quién le compite? Es un ejercicio interesante para hacer – y anticipar si es de las últimas veces que vas a encontrarlo abierto.

Esto mismo podemos hacerlo en el lugar donde trabajamos y el ecosistema que nos movemos, identificar este último puede ser un desafío incluso. A pesar de que nos puede jugar el sesgo de cercanía para entender, nos puede ayudar a ver más que lo que hay a simple vista.

El valor de tu rol

En algún momento cuando intentaba entender cómo emprender y que se podía aprender, en distintas charlas a las que iba planteaban la necesidad de entender que era lo que ibas a ofrecer. Qué era en el fondo lo que solucionabas. Esto, que es algo aparentemente simple, tiene muchas capaz de complejidad y repregunta.

Creo que algo similar aplica al rol que muchas veces nos toca desempeñar. Es natural tener una tendencia a concentrarnos en los aspectos más operativos, y cuesta a articular qué es lo que en el fondo aporta el rol que tomamos en una organización.

¿Qúe aporta este rol en esta organización? ¿Porqué existe este rol y no está consolidado? ¿Cómo se compara al de otras organizaciones? ¿Cómo se paga el costo?

Tu propuesta de valor

Una distinción importante, es que una persona no está definida por su rol. Es sencillamente lo que está llevando adelante en un momento dado, que razonablemente se alinea a capacidades y competencias.

Al pensar en valor a nivel persona, es importante entender qué roles podemos tomar en el ecosistema, a cuales aspiramos, como se alinean nuestras capacidades y competencias con estos. Es clave también entender qué cosas son particulares al rol que tenemos en un cierto momento, y cuales son personales.

Sobre todo, reflexionar sobre fortalezas y debilidades a la luz del valor que generamos en una cierta value network nos ayuda a navegar mejor los cambios que queremos que sucedan así como adaptarnos a los que suceden sin nuestra opinión.

Publicado originalmente en: https://juansaavedra.uy/2024/04/30/pensar-en-valor-para-agregar-valor/

He recorrido el camino de emprendedor y  acelerador de mis propias compañías junto a socios de diferentes perfiles. Consolidado estas empresas en el tiempo y con algunas experiencias de exit y de continuidad.

La experiencia me ha resultado un importante activo para reinventarme, aprender y volver a golpearme muchas veces para reacomodarme  nuevamente en el campo de juego.

Que puedo sumarle a un emprendedor que no haya visto en su recorrido de producto/solución para un mercado demandante?

Lo resumiría en un breve menú a tres pasos:

1.- ESTRATEGIA

2.- EQUIPOS ENFOCADOS

3.- COMERCIALIZACIÓN EXITOSA

Todo al mismo tiempo es imposible. 

Acordar que la ansiedad y la velocidad extrema es negativa para el negocio y que la metodología para llevar a cabo estos pasos es inevitable me permitirá explayarme.

La ESTRATEGIA tendrá que ser innovadora y sostenible. Entendiendo y diagnosticando donde estamos hoy, alcance de escalabilidad del modelo y recursos necesarios humanos y tecnológicos para llevarlo a cabo. 

La utilización de métricas claras y agilidad impactará en el resultado.

El modelo desafiante de la realidad y ácido a la hora de modificarla será crucial.

No me refiero al plan de negocios, sino a la Estrategia que me permita el plan táctico más audaz de escalabilidad.

Los EQUIPOS ENFOCADOS han sido siempre la razón de diferenciación entre los competidores por un mismo espacio de negocios. Los roles claros, la cultura propia del emprendedor, el liderazgo diferente, las metas claras y un mecanismo de ecosistema es determinante.

El error de mucho emprendimiento es no considerar a la COMERCIALIZACIÓN como mecanismo de crecimiento paralelo al producto/solución  puede llevarme a definir que post pandemia se ha revolucionado la relación venta cliente. Me ha llevado a considerar que alinear al equipo comercial en:

• captar la atención, 
• comunicar el diferencial, 
• dimensionar al equipo y las herramientas de llegada, 
• soporte eficiente

para una clara estrategia comercial que proyectar eficientemente ventas.

Suele ser muy obvio, suele ser parte de no tener en consideración todas las dimensiones que requiere un gran emprendimiento.

En el año 2019 comencé a participar como inversor ángel y a la fecha he invertido en cuatro startups*. ¿Por qué lo hice? ¿Por qué lo sigo haciendo? ¿Qué hace que alguien invierta en etapas tan tempranas de un emprendimiento con los riesgos altísimos que eso implica? 

Primero es bueno recordar que los inversores ángeles invertimos nuestro propio dinero, ya que no manejamos un fondo de terceros (como es el caso de un venture capital o VC). Esto lo vuelve más personal, más cercano y especialmente más riesgoso, no sólo porque invertir en etapas muy tempranas aumenta el riesgo sino también porque los inversores ángeles generalmente no estamos en condiciones de invertir en un portfolio amplio de empresas para distribuir el riesgo (como lo hace un VC). Además, los inversores ángeles típicamente aportamos más que dinero: aportamos nuestra experiencia previa así como nuestra red de contactos.

Mi historia como inversor ángel nace desde la necesidad de aprender. He estado involucrado en empresas de servicios de IT desde 2010, teniendo la suerte de co-fundar una en 2014 y de ser socio de otra en 2022, ambas de servicios de desarrollo de software que se exportan a USA. Por lo tanto, la industria de servicios de IT me resulta muy familiar. Sin embargo, existe otra cara de esa moneda de empresas de tecnología: las empresas de producto. Y ahí mi experiencia era casi nula. 

Entonces, apalancado en la experiencia y éxito de esas empresas de servicios, fue que decidí invertir en empresas de producto, básicamente para aprender. ¿Qué mejor forma de aprender que cuando te jugás tu propio dinero en algo que también sos dueño (aunque sea minoritario)? El hecho de invertir tu propio dinero hace que realmente tengas skin in the game y por tanto se alinean tus intereses con los intereses de los founders. 

Claro que existen otras formas de aprender sobre startups de producto, ya sea mediante libros, cursos o incluso un posgrado. Y casualmente, el costo de un buen programa de posgrados es muy similar a los montos de inversiones ángeles (al menos en LATAM). Y sinceramente creo que he aprendido mucho más invirtiendo que si hubiera pagado un posgrado! 

Y no es sólo por aprender… También lo hago como una apuesta a futuro, una ficha en un juego con mucho riesgo pero que puede darme rédito. Y por último, también lo hago porque lo disfruto! Disfruto acompañar a emprendedores, disfruto tener conversaciones y discusiones sobre estrategias, tácticas y posibilidades. Yo sigo aprendiendo sobre la industria de los productos de IT y a la vez vuelco mi propia experiencia liderando empresas y equipos, sin tener que estar yo al frente. Es realmente una situación win-win.

Volviendo a la cercanía de la que hablaba antes, parte de mi tesis de inversión implica que tengo que conocer al equipo emprendedor, ya que para mí son el factor más importante que miro al momento de invertir, ya que quiero seguir disfrutando de ese acompañamiento incluso a un nivel humano, y seguir aprendiendo por supuesto!

(*) Las startups en las cuales he invertido son: Dronfies, LineUp, OrderEAT y Bloop Machine.

Mientras las tácticas son acciones reactivas para resolver problemas inmediatos —como lanzar una campaña o negociar con un proveedor— la estrategia es la brújula que guía a la compañía hacia un objetivo a largo plazo. La clave del éxito empresarial radica en dominar el arte de tomar decisiones coherentes y profundamente interrelacionadas.

La naturaleza de una buena estrategia

Una estrategia eficaz es como un juego de ajedrez bien ejecutado. Cada movimiento refuerza el siguiente y tiene una razón de ser dentro del plan global. Una buena estrategia se compone de un sistema de decisiones diseñadas para alcanzar un objetivo específico, abarcando desde la estructura organizativa y la asignación de recursos hasta la cultura empresarial y el posicionamiento de la compañía.

Al garantizar que cada acción esté alineada con el objetivo general, la estrategia crea una sinergia que optimiza el rendimiento. A su vez, su complejidad y coherencia la hacen difícil de replicar. Cualquier startup puede lanzar una campaña de marketing o ajustar su producto, pero una estrategia bien definida es lo que realmente diferencia a las empresas exitosas.

Mantener esta coherencia a lo largo del tiempo separa a los líderes del resto. Requiere liderazgo firme, perseverancia y, por encima de todo, un enfoque intenso que ayude a evitar las distracciones y tentaciones que inevitablemente surgirán en el camino.

Resumen: Una buena estrategia está basada en decisiones coherentes y relacionadas entre sí, formando un sistema integral que guía la empresa a largo plazo. Es esta coherencia, mantenida con firmeza a lo largo del tiempo, lo que permite a las startups destacar y ser difíciles de replicar.

El arte de saber decir que no

Sin embargo, es crucial recordar que los contrafácticos no son reales. El tiempo avanza hacia adelante, y debemos aprender a vivir con nuestras decisiones, especialmente cuando hablamos de decisiones estratégicas que no deben reevaluarse continuamente.

A veces es necesario cambiar de estrategia, pero esta no es una decisión que debe tomarse a la ligera. Si debe hacerse, debe ser de manera deliberada y con plena conciencia de las consecuencias, que a menudo son difíciles de revertir. Por eso, es esencial tener claridad mental para discernir si lo que está fallando es la estrategia o las tácticas que estamos empleando.

Un enfoque estratégico intenso brinda la claridad necesaria para construir una empresa única y diferenciada, capaz no solo de capturar valor, sino también de retenerlo a largo plazo.

“No temo al hombre que ha practicado 10,000 patadas una vez, pero temo al hombre que ha practicado una patada 10,000 veces.” — Bruce Lee

Es preferible dominar una habilidad que dispersarse en muchas sin sobresalir en ninguna. Muchas startups han fracasado por intentar hacer demasiadas cosas o por ejecutar con miedo a los competidores. Como dice Y Combinator: «Ignora a tus competidores, es más probable que tu startup se suicide a que sea asesinada». Concentrarse en una dirección clara y persistir puede ser clave en un entorno competitivo.

Resumen: Saber decir «no» es esencial para mantener la coherencia estratégica. Cambiar de rumbo debe ser una decisión consciente y deliberada, no una reacción impulsiva. El enfoque claro y la persistencia en una dirección definida aumentan la probabilidad de éxito.

La trampa de la optimización local

El problema es que estas mejoras inmediatas son visibles y medibles, mientras que el impacto negativo a largo plazo es difícil de cuantificar. Nuestra tendencia natural hacia la gratificación instantánea nos lleva a tomar decisiones basadas en lo que podemos ver ahora, en lugar de considerar los efectos a futuro.

Consideremos algunos ejemplos:

1. Aceptar un contrato gubernamental cuando nuestro segmento objetivo son las PyMEs puede generar ingresos rápidos, pero el desvío puede afectar la estrategia a largo plazo.
2. Contratar a un vendedor que no encaja con la cultura de la empresa pero produce buenos resultados a corto plazo puede dañar la cohesión y la visión a largo plazo.
3. Reducir inversiones en desarrollo para mejorar el EBITDA puede parecer prudente en el momento, pero puede comprometer la competitividad futura.

Mantener el enfoque en los objetivos a largo plazo y resistir las ganancias inmediatas que desvíen de la estrategia principal es crucial para el crecimiento sostenible de una startup.

Resumen: La optimización local a corto plazo puede parecer beneficiosa, pero muchas veces desvía a la empresa de su objetivo estratégico. Es vital resistir la tentación de estas mejoras inmediatas y mantener el enfoque en el crecimiento a largo plazo.

Caso de estudio: IKEA

1. Enfoque en el corazón del negocio y las ventajas competitivas

2. Reducción de costos y escalabilidad

3. Flexibilidad y mitigación del riesgo

4. Mantener precios bajos como barrera competitiva

5. Propuesta de valor alineada con la cultura DIY

Conclusión

¿Qué es un Inversor Ángel?

Un inversor ángel es una persona que no solo tiene dinero, sino que también tiene un gran corazón y una visión aguda para detectar el próximo gran éxito. Estos inversores están dispuestos a tomar riesgos que otros ni siquiera considerarían, confiando en equipos jóvenes y en ideas innovadoras que podrían, potencialmente, fracasar estrepitosamente… o tener un éxito rotundo.

La Importancia de los Inversores Ángeles

1. Financiamiento Inicial: ¿Recuerdas cuando intentaste vender limonada de pequeño y tus padres te dieron el dinero para el azúcar y los limones? Así es como se siente una startup cuando recibe su primera inversión ángel. Es el impulso necesario para empezar.
2. Mentoría y Experiencia: Los ángeles no solo aportan dinero, sino también sabiduría. Como ese amigo mayor que te da los mejores consejos de vida, los inversores ángeles guían a las startups, ayudándolas a esquivar los errores comunes y a tomar decisiones inteligentes.
3. Riesgo y Confianza: Los inversores ángeles son los verdaderos valientes. Son los primeros en confiar en una idea y en un equipo, arriesgando su propio capital. Esta confianza inicial es vital para el crecimiento y la credibilidad de la startup.
4. Red de Contactos: Como en una fiesta donde conoces a todos gracias a tu amigo el popular, los ángeles conectan a las startups con personas clave, abriendo puertas y creando oportunidades que de otro modo serían imposibles.

Invertir Juntos: La Fiesta de los Ángeles

1. Diversificación de Riesgos: Invertir con otros ángeles es como compartir un postre. Todos ponen un poco, disfrutan mucho y el riesgo se reparte. Así, las startups obtienen más capital sin poner en peligro a un solo inversor.
2. Incremento de Capital: Las rondas conjuntas son como una colecta para una gran causa. Juntos, los ángeles pueden reunir sumas significativas, dando a las startups el poder financiero para despegar en grande.
3. Ampliación del Network: Invertir con otros ángeles amplía la red de contactos de todos. Es como unir dos listas de amigos y obtener el doble de conexiones y oportunidades.
4. Sinergias y Colaboración: Cada inversor tiene algo único que aportar. Juntos, los ángeles crean un equipo de apoyo sólido, ofreciendo una mezcla de conocimientos y estrategias que fortalecen a las startups.

El Papel del Inversor Ángel: El Colchón Emocional

Los inversores ángeles no solo financian; también son el colchón emocional de los emprendedores. Cuando las cosas van bien, ayudan a mantener los pies en la tierra. Y cuando van mal, ofrecen ánimo y apoyo.

Ánimo en los Malos Tiempos: Como un buen amigo, el inversor ángel está ahí para levantar el ánimo del emprendedor, recordándole que el fracaso es solo un paso hacia el éxito.

Realismo en los Buenos Tiempos: Cuando todo va de maravilla y el emprendedor siente que puede conquistar el mundo, el inversor ángel es el que dice: “Calma, aún queda mucho por hacer”.

Conclusión

Los inversores ángeles son los héroes no reconocidos del mundo de las startups. Con su financiamiento, mentoría, y apoyo emocional, permiten que las ideas innovadoras florezcan. Y al participar en rondas de inversión conjunta, multiplican su impacto, creando un ecosistema vibrante y colaborativo. Así que la próxima vez que veas una startup exitosa, recuerda que detrás de ella probablemente haya un inversor ángel que tomó un riesgo y creyó en lo imposible.

El primer evento para emprendedores que fui en mi vida fue una conferencia Endeavor en el Hotel Intercontinental de Buenos Aires en 2001. Solo me acuerdo que el keynote speaker fue Hernán Kazah. Desde ese momento, ya no puedo saber a cuantos he ido, y creo que tengo la experiencia suficiente para dar algunas recomendaciones a quienes están empezando a ir como inversores, emprendedores o simplemente de curiosos. 

Veamos:

• La clave es tener en claro que vamos a hacer ahí. ¿Vamos a conocer que está pasando en el mundo? ¿a buscar posibles socios inversionistas para nuestro negocio? ¿Encontrar oportunidades comerciales?. Hacer networking no alcanza, es importante proponernos objetivos concretos e intentar lograrlos.
  Yo fundamentalmente voy a hablar con potenciales inversores o socios corporativos para Overboost y a buscar oportunidades de inversión para Kamay Ventures. La idea es que al menos pueda traerme uno o dos startups que sean una oportunidad concreta de inversión, y para eso tengo que hablar con decenas de emprendedores.
• A mi entender, en estos congresos lo menos importante son los paneles, keynotes o como quieran llamarles. Elijan ir a aquellos que les interese mucho y que nunca hayan escuchado antes. La mayoría de las presentaciones son “self-congratulatory”, “publicitarias de algo” o con gente que no se anima a decir cosas verdaderamente nuevas. A título personal, no voy prácticamente a ninguna, prefiero escuchar podcasts donde se hablan de las mismas cosas y con menos “cassette”.

• Lo más importante siempre es la posibilidad de conectar cara a cara con personas que no conocemos o que vemos muy cada tanto. Si creemos que son para conversar con amigos, estaremos perdiendo tiempo y plata. Acá van 5 recomendaciones sobre cómo conectar con gente:
  • Utilizar la App del evento para estudiar bien a todos los participantes y buscarlos. Cuanto antes comencemos, más fácil podremos conectar. Puede ser un poco frustrante porque mucha gente no usa la app o se conecta demasiado tarde. No importa, si nosotros estamos activos, podremos cruzarlos en sus paneles, buscarlos en las salas comunes o contestarles rápido apenas dan una señal. El stalking es legal y esperable en las conferencias de la industria.
  • Agendar todas las reuniones posibles e intentar que sean en un solo espacio, nada peor que caminar de un lado a otro perdiendo tiempo precioso, a veces pagar por un upgrade para poder ingresar a los business lounges es una buena estrategia.
  • Investigar cuales son los “side events” e intentar conseguir acceso, son los lugares más descontracturados para conversar, en general tienen listas cerradas, pero si uno sabe moverse, siempre se puede entrar a donde uno quiere.
  • Ir a side events no es lo mismo que terminar en un club a las 4 de la mañana con varias copas de más las salidas de noche pueden ser una trampa mortal para nuestro siguiente día y puede ser que terminemos haciendo cosas que no sumen a nuestros objetivos de negocios. Las conferencias no son reuniones de amigos, aunque sirven para construir vínculos.
  • Si el evento es en otra ciudad, vale mucho la pena quedarse al menos dos o tres días más para agendar reuniones de follow-up o para encontrarse con personas que no pudimos ver o que solo hablamos al pasar. Esto para mi es clave.
• Es fundamental poder agendar a TODAS las personas con las hablemos y definir un “next step”. Mi recomendación es NO AGENDARLAS por Whatsapp, porque se pierden dentro de nuestro dia a dia. Hoy en los eventos, el cartel que nos identifica tiene un QR que si le sacas una foto, te manda el contacto directamente a tu propia base personal que después podés exportar a una planilla. La semana siguiente, podés hacerle follow up a todos los que te interesa seguir en contacto.
• Para los startups existe la posibilidad de conseguir un stand donde pueden poner una mesita con algún material y un cartel. Para mi es una muy buena opción, siempre y cuando sean al menos dos los que vayan al evento. Uno se queda en el stand y el otro recorre y busca gente. Para uno solo, me parece mucho mejor estar libre de la obligación de cuidar el kiosco.

En resumen, me encanta la vibra de estos eventos, siempre conozco gente nueva, profundizo conexiones y me da la oportunidad de encontrar nuevas oportunidades de negocios. Pero cuanto más lo tomemos como un trabajo comercial, más incentivos tendremos para lograr resultados y seguir yendo a nuevos lugares de este tipo.

Publicado en el Blog de Eduardo Amadeo https://pempek.substack.com/

El venture capital (capital de riesgo) ha ganado relevancia en Uruguay en los últimos años, impulsado por casos de éxito de startups, el crecimiento del ecosistema emprendedor, el apoyo gubernamental e institucional, y el interés de inversores tanto locales como internacionales.

Esto ha despertado el interés de muchos empresarios y ejecutivos de trayectoria, quienes se preguntan: ¿Por dónde empezar? ¿Cómo entender mejor lo que está sucediendo y comenzar a participar?

Aunque existen varios caminos para adentrarse en este mundo, la elección dependerá de la situación particular de cada persona. A continuación, compartimos algunas sugerencias, basados en la experiencia de varios socios de Urucap.

1. Investigar el Ecosistema: Realizar una investigación exhaustiva a través de artículos de prensa, informes de organizaciones reconocidas (como LAVCA, BID Lab, PitchBook), y consulta a conocidos que ya estén involucrados en el sector. Identificar los fondos de VC activos en Uruguay, estudiar sus inversiones, criterios y áreas de interés.
2. Participar en Eventos y Conferencias: Asistir a eventos y conferencias sobre emprendimientos y tecnología en Uruguay. Estos espacios son ideales para hacer networking con profesionales del sector, aprender sobre startups, agencias, e inversores, y conocer de primera mano las estrategias de diferentes fondos.
3. Formación y Certificaciones: Considerar tomar cursos especializados en venture capital, ya sean presenciales o virtuales. Existen programas altamente reconocidos, como el Venture Finance Program de la Universidad de Oxford o los executive programs en Venture Capital de universidades de Estados Unidos, Argentina.
4. Realizar una Inversión Inicial: La mejor forma de aprender es con la práctica. Invertir una suma determinada, ya sea en un fondo que resulte atractivo y/o directamente en una startup con múltiples inversores, permite vivir el proceso de cerca, entender su funcionamiento y evaluar si es un área que entusiasma y en la que se quiere profundizar.
5. Unirse a Grupos y Asociaciones: Unirse a grupos y asociaciones locales de inversionistas y emprendedores, como Urucap. A modo de ejemplo, Urucap ofrece a sus socios acceso a informes, talleres, startups en búsqueda de financiamiento y eventos de networking.

Estas estrategias ayudan a acercarse al mundo del venture capital en Uruguay, permitiendo tomar decisiones informadas y comenzar a participar activamente en el sector.

Como inversor con experiencia en startups, quiero compartir un error común que veo frecuentemente entre los fundadores: usar acciones de la empresa como si fueran efectivo para pagar servicios. A diferencia del efectivo, las acciones no son intercambiables de la misma manera y su valor puede aumentar significativamente en poco tiempo. Este aumento potencial convierte las acciones en una herramienta poderosa para motivar compromisos a largo plazo, pero no es adecuada para pagos inmediatos o servicios ya prestados.

El capital es un activo valioso. Las acciones en una startup de alto crecimiento representan el recurso más valioso de la empresa. Los accionistas no solo influyen en la dirección de la empresa, sino que también comparten los beneficios financieros de su éxito. Usar acciones para pagar servicios de manera directa y equivalente al valor del servicio (dólar por dólar) puede sobrevalorar estos servicios a largo plazo, crear «capital muerto» y dificultar la atracción de nuevos talentos e inversores.

En el contexto inicial, el valor inicial de una startup recién creada generalmente no tiene valor de mercado. Por ejemplo, si una startup emite 10 millones de acciones ordinarias a un precio inicial de $0.00001 por acción, su valor total inicial es solo de $100. Los fundadores y primeros empleados pueden adquirir acciones con una inversión mínima, incentivando su compromiso con el crecimiento de la empresa.

El problema de usar acciones como efectivo. Supongamos que una empresa de desarrollo de software ofrece construir un MVP por $10,000 y el fundador paga con acciones. Si las acciones valen muy poco inicialmente, la empresa de desarrollo podría recibir un porcentaje desproporcionado de la empresa, lo cual no refleja su verdadero aporte a largo plazo. Esto puede desincentivar a futuros miembros clave del equipo y complicar futuras rondas de financiación.

El capital de una startup debe utilizarse para motivar a los miembros clave del equipo y atraer a inversores, no para compensar servicios a corto plazo de manera ineficiente. Al manejar el capital de manera estratégica, se maximiza el potencial de crecimiento y se protege el valor de la empresa para todos los involucrados.

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